育成を業務として位置づけたい。
そう考えるようになったとき、最初に突き当たった壁は、とても単純でした。
時間がない。
リハビリテーション科全体として育成の時間を確保するには、
まず管理者である自分自身が、時間をつくらなければならない。
そう思う一方で、現実は簡単ではありませんでした。
変えたい。
でも、変えるための時間がない。
そして、時間がなければ、今までと同じやり方を続けるしかない。
この矛盾の中で、しばらく足踏みしていた感覚があります。
当初の自分の立ち位置
当時の自分は、
「理学療法士として患者をみること」を軸にしながら、
- 単位の取得
- スタッフ育成
- リハ科としての方向性の検討
を同時にやろうとしていました。
管理者としての業務もありましたが、その実態は、
- 月間単位数・新規患者数の集計
- 計画書などの取り逃し確認
- シフト作成、残業管理
- 他科からの問い合わせ対応
今振り返ると、「マネジメント」というより、
臨床業務に雑務が付け足されていっただけの状態だったと思います。
管理者として機能していたかと言われれば、正直、全くできていませんでした。
時間を生み出すには、やり方を変えるしかなかった
当時の日報管理は、紙ベースが中心でした。
最後まで残っていたスタッフが、その日の単位数や人数を手入力する。
把握できるのは、
- その日の個人・全体の人数
- 単位数
それだけ。
新規患者数の推移、キャンセルの状況、継続率など、
「リハ科として何が起きているのか」を考えるための情報は、ほとんど見えていませんでした。
この状態では、
- 業務効率化の必要性
- 育成に時間を割く意義
を、感覚では語れても、根拠をもって示すことができない。
管理者として役割を果たすには、
まず「考えるための材料」を揃える必要がある。
そう考えるようになりました。
最初に手をつけたのは、日報の見直し
まず行ったのは、日報の変更でした。
- 各自が入力する形式に変更
- 入力項目を
- 単位数
- 人数
- 新規患者数
- キャンセル数
に整理
これだけで、
- 新規患者数の推移
- キャンセル数・キャンセル率
- 個人・全体の単位数
を、自動で数値化できるようになりました。
最初から高度なことができたわけではありません。
できることは限られていましたが、
毎月、個人と全体のデータを数値やグラフで提示するようにしました。
すると、
「忙しい」「時間がない」という感覚的な話が、
少しずつ具体的な話に変わっていきました。
管理者として、自分の働き方を変えるしかなかった
管理者として「時間がない」と言い続けるだけでは、
結局、何も変わらない。
そう気づいたとき、
まず変えるべきは、環境でもスタッフでもなく、
自分自身の働き方だったのだと思います。
育成を業務に組み込むためには、
まず考える時間をつくること。
そのために、業務のやり方を見直すこと。
この一歩がなければ、
どんな理想を語っても、前には進めなかったと思っています。
次回は、
業務効率化の一環として数字を出すようになったことで、
初めて見えてきた「キャンセル」という現実について書こうと思います。
見えなくてもよかったのではないか、
見せることで誰かを傷つけてしまうのではないか。
そんな葛藤を抱えながら、それでも数字と向き合う必要があると感じた理由を、正直に残します。
もし、
「時間がない」「変えたいけど変えられない」
そんなジレンマを抱えている方がいたら、
同じ場所で悩んでいる人間が、ここにもいると伝われば嬉しいです。
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